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      【領袖視點】張瑞敏:這些年日本很多大企業都垮了,原因在這里

      2022年的世界經濟愈發暗淡。中國經濟增速的放緩也超出預期。

      如果把環境比作“天”,如孔子所說“唯天為大”,這種局面,短期很難逆轉。

      不過中國哲學中還有一個“先天地生”的“道”的觀念?!兜赖陆洝氛f,“有物混成,先天地生,寂兮寥兮,獨立而不改,周行而不殆,可以為天下母,吾不知其名,字之曰道”。

      哲學家金岳霖評論說,所謂行道、修道、得道,“萬事萬物之所不得不由,不得不依,不得不歸的道才是中國思想中最崇高的概念,最基本的原動力”。

      如果掌握了道,無論天象如何變化,都能“周行而不殆”。

      對當前經濟形勢怎么看?該怎么干?

      能不能用“問道”的方式,向一些穿越了多個周期的優秀企業家請教?

      我想到的第一位企業家是海爾集團創始人張瑞敏。去年11月,他主動提請不再參與海爾新一屆董事提名,選擇退居二線。

      退任后,張瑞敏極少再到集團,每周基本上會看3本書。需要和管理領域的國內外學者交流或者海爾集團重要會議時,他才重回董事局大樓。他最關注的,還是“人單合一、鏈群合約”的新管理范式在全球的應用。

      2005年張瑞敏提出的“人單合一”,是全球管理領域過去20年最重要的成果之一。目前全球共有14個人單合一研究中心,人單合一聯盟成員企業已達40多萬家,覆蓋了75個國家,已有8萬多家企業正在學習和復制人單合一模式。

      9月20日,以“首創量子組織,開啟生態經濟”為主題的第六屆人單合一模式引領論壇在青島舉行。我提前兩天趕到,向張瑞敏問道。

      沒有內卷也有內擠,關鍵是轉換思路

      問:最近我在很多地方調研,覺得“行行都在卷,人人都在熬”。除了國際環境驟變和疫情困擾的因素外,絕大部分企業都碰到兩大難題,一是不確定性加劇,難以決策;二是行業“存量化”,即總量不再增長。大家都很辛苦和疲憊。您怎么看這樣的形勢?企業又該怎么辦?

      答:我從事管理工作40多年,在海爾38年,各種各樣突如其來的、好像走不過去的時刻經歷過很多,我的態度就是老子的那句話“無為”。

      “無所為而無所謂,無所謂而無所不為?!币馑际?,你只要順應自然之道,不妄為、亂為,就能泰然看待各種變化,都“無所謂”。就像對諸葛亮來說,劉備來與不來都無所謂,他在茅廬中只做他認為該做的事,思考天下大局,等劉備來了,他的力量積蓄好了,就“無所不為”。

      冬天對誰都冷,不能說天太冷,“我”長了凍瘡了,所以干不了活了。我們是不管什么天氣,都要好好干活。

      說到企業的內卷,我覺得最主要的原因是沒有走出原來的思維模式。比如,如果追求的只是產品價值,產品賣出去交易就結束。而現在是物聯網時代,我們必須追求生態價值,交易的結束只是與用戶進行交互的開始。這是完全不一樣的思路。

      如果沒有疫情,很多企業的日子會好過一些。但又能好到哪里去呢?可能不是內卷,但是是內擠。大家都擠在一個賽道上,也是非常困難的。

      舉一個例子。19世紀美國舊金山有淘金熱,但除了最早去的人一開始發了財,后來蜂擁而至的大多沒發財。而給淘金者提供食品、水、鏟子等服務的人始終都在發財。李維斯牛仔褲就是那時發明的,德國人李維斯在舊金山賣帆布,發現礦工穿普通的褲子很快就會被磨破,就用造帳篷的帆布做了一批褲子,因為質地堅韌,很受曠工歡迎。這就是轉換思路的價值。

      如果還是舊思路,認為只有金子才值錢,就是要淘金,只會做產品,那就很卷。為什么不能往生態方面考慮一下呢?

      比如冰箱,消費者要的不僅是儲存食物的容器,而是好吃的食品,所以冰箱可以和預制菜、烤鴨等等聯系在一起。又如洗衣機,消費者要的不是看起來多么美觀的洗衣機,而是更干凈的衣服、更好的服裝,因此圍繞洗衣機就可以開洗衣店,建立“衣聯網”。

      如果不轉換思路,就是做冰箱、洗衣機,哪怕高檔一些,多賺一些錢,很快也會碰到天花板。

      我常常想到古代的莊子和惠子(惠施)的對話?;葑诱f莊子講的都是一些大而無用的話,莊子反擊道:大地很寬廣,人要立足只要一點點地方,但如果把你雙腳之外的無用之地都往深處挖,挖到黃泉那么深,你腳踩的那塊地還能像原來那樣讓你使用嗎?惠子說不能。莊子說,看來“無用”的東西的用處,也就很明顯了。(“然則無用之為用也亦明矣?!?

      這是什么意思呢?就是不要只是把現在能帶來收入和利潤的東西當成有用的,別的都當成無用的。要找出“無用之為用”,比如創造一種機制和文化,發揮每一個人的積極性,把每個人都用起來。

      你說“人人都在熬”,如果你是管理者,你管的人都在熬,那是你的責任。你什么時候賦予了他們權利,讓他們自己出去活一下,讓“人人都去搏”“人人都能贏”?!

      再以開店為例子。如果你認為開店的用處是賣產品,那么一家幾十平方米的店其實賣不了多少產品。我們開一家店,是把店當成與用戶融為一體、了解用戶需求的終端,和用戶建立親密的關系,通過直接感受用戶體驗,明白用戶到底要什么。這些靠電商交易數據是無法帶來的。

      又如我們的衣聯網生態體系,有一個服務品牌叫“洗e先生”,它整合各種服務資源,與各地的傳統洗護連鎖企業合作,賦能它們的小店,打通“洗、護、存、搭、購”全流程服務,讓它們從簡單洗護躍升到無所不洗,還可以提供奢護、到家服務、服裝定制和智慧家電、智慧家庭場景(如衣帽間、陽臺)解決方案。過去很多小店不敢接奢侈品的護理,但因為“洗e先生”整合了國際一流的技術與服務之后,它們就敢接了?,F在這種共建生態平臺、合作賦能的模式,也在向房地產社區、加油站等拓展。還是洗衣店,但內容和產生的生產力,都不一樣了。

      在某種意義上,我覺得內卷不一定是壞事,可能也是好事,因為能促進我們思考。不要等所謂的形勢變好,應該趕快轉變思路。

      現在破內卷,也要有這種不拘一格的探索精神。

      重塑主體性:人具有一種自己創造自己的特性

      問:從產品價值到生態價值,從有用之用到無用之用,從在現有約束下求解到跨出約束條件的邊界,您講的這些都很有啟發,可以說“換個思路,海闊天空”。

      “人單合一”的目的就是為了激發人,讓他看到和創造一個不一樣的世界吧?

      答:“人單合一”就是讓每個人都把他的潛在價值都發揮出來。而且讓他參與到生態里,而不是把他限制在科層制組織里??茖又平M織下,他要對領導負責,是領導給他發工資。而在生態里,是用戶給他發工資,只要能創造出用戶價值,就可以獲得“增值分享”。

      現在是萬物互聯的時代,有無限多的場景等待挖掘,有無窮的用戶體驗需要迭代,關鍵是怎么挖掘和迭代?!叭藛魏弦?,鏈群合約”找到了這條路,就是把員工變成自主人,變成創客,創客聚合成小微,不同的小微分工合作、互補共創,形成鏈群,圍繞用戶需求,創造前所未有的或未被充分滿足的價值。

      通過人單合一,海爾原來的電器產品“網器化”了,電器變網器,就重組出智慧家庭、食聯網、衣聯網、血聯網、疫苗網等等。這兩年海爾大健康生態經濟中還冒出了一個“生物航空溫控鏈群”,僅用1年時間就打破了主動式溫控集裝箱長期由國際品牌壟斷的局面。

      航空溫控產品用于生物醫藥、原料藥、電子元器件等溫度敏感性物資的空運,溫控效果直接關系到物資的質量安全或療效。這個鏈群,90%以上都是從外部吸引的人才,鏈群與民航協會、高校、航司、運維、供應商、用戶等生態各方密切合作,先后翻越了技術壁壘、無標可依、供應封鎖這“三座技術大山”,以及航線網、運營網、維護網這“三座市場大山”,首單業務實現了上海至法蘭克福的實單飛行。因為找到了新場景,開拓了新業務,創造了新模式,這個鏈群自身也進化成一家“為用戶提供全溫區、全場景、全流程的溫控物流物聯網解決方案”的科技公司,已經完成了Pre-A輪融資。

      內卷的情況確實很多,但只要人類的發展不會到此為止,企業就有希望找到新空間,那樣就不卷了。所以我經常說,要靠“三自”創“三新”?!叭浴本褪亲灾魅?、自組織、自循環,“三新”就是新模式、新生態、新范式?!叭浴薄叭隆币膊皇庆o止的,而是無限循環的。

      很多企業覺得找不到新出路,根本的原因在于缺少“三自”。

      在工業經濟時代,人是機器上的一個齒輪。亨利·福特就說過,“我雇的不是你這個人,而是你這雙手”。在那樣的時代,人并沒有隨著物的增值而增值。

      而“人單合一”首先是讓每個人都可以成為創業的主體,而不是被管理的客體。人單合一模式下不再有主體和客體之分。所以海爾在組織架構中將中層管理部門以及1.2萬名中層管理者“去掉”,讓他們也轉型為服務小微,不吃“皇糧”,而是從服務中找糧食,從服務對象那里獲得糧食。這是“創造性的破壞”,也是創造性的重組,最終是為了實現創造性的進化,讓生態價值循環不息。

      要實現“三自”,企業就要歸還三權,也就是將決策權、用人權、分配權等CEO獨享的權利歸還給員工。

      康德在《實用人類學》中說,“人具有一種自己創造自己的特性”。人單合一就是在企業中重建人的主體性,讓“每個人成為自己的CEO”,發揮最大的價值。當一個人的價值最大化了,他才活成了最有尊嚴的人。

      從質量效益型到生態增值型

      問:我和不少企業家交流時,他們也不是看不到遠方,而是在現實和遠方之間有很多鴻溝,比如增長的鴻溝,經營的鴻溝,組織的鴻溝,數字化的鴻溝,政策的鴻溝,感到很難逾越。這是為什么?

      答:我認為我們總體的企業發展目標應該改一改,過去叫質量效益型,我覺得應該改成生態增值型。

      關于質量效益型的提法,當然是企業發展的基礎,但不是必勝的條件。

      這些年日本很多大企業都垮了,日本的質量沒得說,為什么不行了?因為和市場脫節,沒有用戶愿意選擇。比如三洋的白色家電部門賣給我們,我和他們接觸發現質量沒有下降,不是質量問題。但原來是產品供不應求的時代?,F在用戶需求不斷變化,他們還是一年甚至兩年才開發一款新產品,怎么能行呢?它沒有和用戶的交互,而交互是生態的基礎。從質量效益型轉化為生態增值型,才符合物聯網時代的要求。

      如果只是盯著質量,就算做到極致,可能還是做不過日本,更做不過德國,而且在中國,電商平臺的產品價格低得嚇人,低到不可想象,去打價格戰,肯定是一條不歸路。那么出路在哪里?能不能注重生態呢?生態有無限的場景,很多還沒有人去做。哪怕做一個很小的場景,也有空間。但問題來了,企業想知道用戶的需求在哪里,可是找不到。所以,只能是讓每個人發揮作用去找,有很強的動力去找。如果你問我具體的場景是什么?我也不知道。但我知道要讓每個人去找。

      問:能不能這樣理解,質量效益型的思路還是功能主義的,是根據一套既定的標準做到極致,而生態增值型是以用戶交互為核心?

      答:兩者的區別就在于,質量效益型的標準是你自己去定義,自己覺得好的不得了,但用戶就是不買賬。而生態增值型是用戶說了算。完全不一樣。

      我到硅谷去,硅谷的話和日本完全不同,硅谷的觀點是,如果你推出的第一代產品不能使你感到臉紅,說明你推出得就太晚了。意思是,產品推出后可以不斷改進。而日本是產品推出時一定要無懈可擊。無懈可擊,但用戶不喜歡,這就是日本產品的問題。

      過去我們講的質量其實都是狹義的質量,狹義的質量是要按照標準做到無瑕疵,但這還不夠,廣義的質量是用戶滿意,是用戶體驗,是通過交互來不斷迭代的。

      生態優于大樹,研發服務生態

      問:從您提出“人單合一”模式起,我就一直在跟蹤。我也有兩點疑問。第一個是,您說人人都是CEO,但人跟人畢竟有差別。喬布斯、馬斯克的帶動性,和把權利下放之后廣大員工的創造性,能級還是不一樣的。如果只是微創新,會不會錯過重大的機會?

      答:德魯克的原話是,我們每個人都是自己的CEO,意思是你可以成為你想成為的人,你的所有創新都由自己來實現,就像CEO一樣自由發展,沒有人來加以約束。而不是說人與人之間沒有區別。

      “人人生而平等”,這是一個偉大的原則,不能因為有的人是大樹,有的人是小樹、灌木、小草,就不給后者平等的機會。小樹也可能長成參天大樹。而且正因為存在生物多樣性,大自然才是一個生生不息的生態系統。如果都讓大樹“說了算”,這次決策可能對,下次也可能錯。摩托羅拉被諾基亞顛覆了,諾基亞又被蘋果顛覆了,蘋果未來也可能被別人顛覆。所以不能靠一個人,讓一棵大樹底下沒有任何其他生態。為什么說“大樹不能長到天上去”?因為它必須分形,如果一直不分形,一直長,萬一轟然倒塌,就什么都沒有了。

      而如果變成一個生態,就像熱帶雨林,大樹、小草和灌木都是配合的,那就可能長出更多大樹,一起發展。

      我們為什么不創造這么一種環境呢?我覺得企業家有一種誤區,就是自認為是天才,非“我”莫屬,只有“我”才能創造。從個人來講,可能這是他很成功的地方,但對企業是一個悲劇。到底要讓企業家成功,還是要讓企業成功?我覺得要讓企業持續不斷地成功,而不是讓企業做企業家的背景。否則是本末倒置的。

      去年11月2日我在青島市的首個“企業家日”座談會上就說過:“我認為企業家精神強調的并不是企業家個人的精神,而是企業家應該創造一個環境,讓每個人都擁有企業家精神?!?/p>

      還有一點,就是不要把“人單合一、鏈群合約”當成就是微創新。它的本質是通過激發人的主體性,共創一種分布式、自涌現的生態,讓生態鏈上的交互無窮進化,讓各個生態方的價值無窮循環,讓生態圈的擴展無窮裂變。

      比如海爾的卡奧斯工業互聯網,今年5月28日,由它主導的“工業互聯網系統功能架構”國際標準,獲得IEC(國際電工委員會)高票通過,這是一件很了不起的事??▕W斯標準鏈群最初只有兩個人,他們就敢于同時布局三大國際標準,就是因為他們就像CEO一樣,在開創自己的事業?!叭藛魏弦弧苯o了他們極大的自主性和決策權,鏈群合約機制則讓他們整合全球一流標準資源,共創共贏。

      卡奧斯生態經濟中還有一個海納云鏈群,是做數字城市服務的,他們最初也只有4個人,做了膠州灣跨海大橋的數字化方案,幫助大橋每年至少規避1337萬元的經濟損失隱患。從一座橋起步,他們現在已經用數字化方式守護著全國的9000多座橋、近7000多條道路的安全,并圍繞城市數字化治理,構建起智慧燃氣、地下管廊等18個智慧場景的賦能體系。這些以前都是沒有的,也不是領導布置他們去做的,是他們自己在這個生態中的創造。

      小微一開始很小,但沿著“以增值分享驅動生態圈自裂變”的路,它的發展可能是無止境的,能成就一開始想象不到的事業。

      問:我的第二個疑問是關于研發的。是“科創熱”的背景下,研發越來越重要。以小微、鏈群為主導推動創新,活力很足,但會不會缺乏對中長期整體研發的投入?

      答:研發確實非常重要,但也必須有清晰的思路,并不是說研發投入越大就越好。海爾的研發在全球都有布局,海爾牽頭打造了行業唯一的國家級制造業創新中心——高端智能化家用電器創新中心,但我也跟國創中心討論,不能簡單地把搞幾納米的芯片作為工作目標。就算你擁有最高水平的芯片,是不是一定能贏得用戶呢?

      舉個很簡單的例子,特斯拉在芯片荒的時候,馬斯克也吐槽芯片短缺,但他并不擔心被“卡脖子”,因為特斯拉有強大的軟件開發能力。軟件開發團隊通過重寫電動汽車的部分軟件,以支持替代芯片,幫助度過芯片短缺的困擾。一般車企的電子電器架構,是基于電子控制單元(ECU)的分布式結構,要用更多的芯片,而特斯拉的電子電器架構是高度集成的,它用軟件對芯片進行控制,讓電子架構更簡化、更集中,芯片用量也更少。據說別人用5個芯片實現的功能,特斯拉用1個就行了。

      我對我們的國創中心說,高端芯片很重要,但方向應該是以軟件為主,開發出場景芯片。原來冰箱、洗衣機、空調都有芯片,隨著智慧互連,能不能從連接的角度通盤考慮,不再用那么多的芯片。重心是在這里,而不是有多么高端,要搞到幾納米。

      很多企業對我說,我們下了血本搞研發,招了院士搞研發,怎么不見效?其實我們自己也投入了很多,但就像軍隊打仗,光是研制先進武器是不夠的,首先還是戰略要對頭。

      走向世界的“人單合一”

      對張瑞敏來說,最近有一件令他頗為欣慰的事情,就是GEA(通用電氣家電)在過去連續5年復合增長率超過10%的基礎上,今年上半年又逆勢增長,成為美國第一大家電公司。

      2016年海爾收購了GEA,第一次見面會上,有GEA高管問張瑞敏:“你打算怎么領導我們?”他回答:“我不是你的領導,我們共同的領導是用戶?!?/p>

      2017年,GEA從傳統的線性組織轉變為以用戶為中心的小微組織,激勵機制也轉變為用戶付薪、超利分享。幾年下來,鏈群的自驅升級越來越多。

      今年初,原材料通脹、零部件短缺、物流沖擊等負面影響不斷,過去GEA的做法是進行通盤分析后,通知股東“年度目標需要調整”,競爭對手也都是這么做的。但今年GEA沒有這么做,而是自發成立了4個跨部門、全流程的鏈群作戰室,分別負責收入提升、產品溢價、原材料降本和運營降本。鏈群成員每天早晨7:30日清,全流程協同,共同抵御風險。

      從1月到6月,4個鏈群將GEA的發貨額提升了上千萬美金,原材料降本數千萬美金,提價貢獻過億美金,運營效率達到歷史最高。

      GEA的逆勢增長表明,“人單合一”在這片有著悠久歷史、產生過杰克·韋爾奇這樣的傳奇領袖的商業土壤里,開出了更美的花,結下了更豐的果。

      人類的共同價值是相通的。只是看誰讓它高高飄揚。

      這一次見到張瑞敏,感到他比一年前的狀態更好了。他博覽群書,旁征博引,很多話都給我留下了深刻印象,這里也和正在內卷中尋求出路的廣大企業分享——

      員工不應該感覺組織很大,自己很渺小,組織有存在,自己沒存在。這就是我為什么要創造“人單合一”的理由。因為每個員工都應該是自己的主人。

      “將人類束縛在地球上,不是地球的吸引力,而是人類缺少創造力?!?/p>

      “出路絕了,卻非絕無出路?!?/p>

      “人是目的,而非工具?!?/p>

      “每個人都是一個太陽,我們需要做的就是讓他釋放光芒?!薄矩熑尉庉?常滿】

      來源:秦朔朋友圈

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